Winter is coming… et son lot de (fausses) prévisions

En apparence, 2025 restera comme une bonne année: des marchés globalement en hausse, un environnement macroéconomique plus bénin qu’en 2023–2024, et un retour modéré de l’appétit pour le risque. Pourtant, pour les gérants de fortune indépendants, l’année n’a certainement pas été un long fleuve tranquille.

Les surprises ont été nombreuses. Les marchés, d’abord: si le bilan annuel est positif, la trajectoire fut nettement plus heurtée. Les revirements de politique commerciale américaine, les annonces improvisées et parfois contradictoires de l’administration Trump, ou encore une géopolitique toujours instable ont généré plusieurs épisodes de volatilité brutale. Le printemps, en particulier, restera dans les mémoires: une poussée inflationniste inattendue aux États-Unis, couplée à un durcissement du discours sur les tarifs douaniers, a brièvement plombé le sentiment de marché. De quoi compliquer la gestion active des portefeuilles, tout en renforçant la pression des clients pour obtenir lisibilité et réassurance.

Mais les secousses de 2025 ne se sont pas limitées aux marchés. Les GFI ont également dû faire face – et cela devient la norme – à un cadre réglementaire toujours plus exigeant. La conformité n’est plus un bloc statique: c’est un processus vivant, permanent, qui mobilise une part significative du temps des dirigeants et des équipes opérationnelles. Cette année en a fourni une illustration claire: impossible de fonctionner avec des procédures figées, tout doit être mis à jour en continu.

La montée des risques cyber a ajouté une nouvelle couche de complexité. Rares sont les professionnels qui n’ont pas été confrontés, au moins une fois dans l’année, à une tentative d’intrusion, une attaque de phishing ciblé ou une alerte de sécurité liée à un fournisseur tiers. Le secteur financier reste une cible privilégiée: petite structure ou grand établissement, personne n’est épargné. La question, pour un GFI, n’est plus de savoir si une attaque surviendra, mais quand. Cette réalité impose une hygiène numérique et surtout, une culture de vigilance partagée par tous, même par celles et ceux qui ne se considèrent pas comme «tech».

Paradoxalement, c’est peut-être cette accumulation de contraintes – marchés nerveux, incertitudes politiques, pression réglementaire, menaces cyber – qui fait de 2025 une année charnière pour la profession. Beaucoup de gérants ont compris qu’il ne suffit plus d’être un bon sélectionneur d’actifs ou un conseiller avisé. Le métier exige désormais une robustesse opérationnelle, une capacité à anticiper, à documenter, à sécuriser, à communiquer dans les moments difficiles. La qualité du service ne se mesure plus seulement à la performance, mais aussi à la stabilité des dispositifs et à la maîtrise des risques invisibles.

Et 2026?

Plutôt que de lire l’avenir dans une boule de cristal, on peut essayer d’articuler les perspectives entre known knowns – ce que l’on sait déjà – et known unknowns, ces risques identifiés mais dont le déroulement demeure imprévisible.

Du côté des known knowns, rien de surprenant: la FINMA ne va probablement pas assouplir le cadre réglementaire, les clients ne rajeuniront pas, les marges resteront sous pression, et les cyberattaques ne diminueront pas. Côté marchés, on pourra encore prédire que 2026 sera une année de stock picking – une formule que l’on peut ressortir chaque année sans être fondamentalement dans l’erreur!

Du côté des known unknowns, les interrogations persistent: 2026 sera-t-elle l’année de la crise financière plusieurs fois annoncée? Ou, au contraire, celle d’une explosion à la hausse des marchés alimentée par l’exubérance – irrationnelle – pour reprendre l’expression d’Alan Greenspan? Nul ne le sait.

Pour faire face à ces deux scénarios, intégrer dans son allocation d’actifs des stratégies véritablement antifragiles – c’est-à-dire capables de se renforcer lors de corrections de marché – apparaît pertinent. Cela permet d’éviter de désinvestir ses actifs risqués tout en continuant à bénéficier de la hausse, ou encore d’avoir à payer des primes de protection avec un timing qui pourrait s’avérer hasardeux.

Dans tous les cas, l’enjeu reste le même: anticiper, se structurer, éviter de réagir dans l’urgence. Peut-être est-ce d’ailleurs cela, la véritable utilité des prévisions: se rappeler que l’on ne sait pas, et que l’on risque de se tromper.

En somme, si 2025 restera une année globalement positive, il serait trompeur d’y voir une période confortable. Les gérants qui traversent le mieux cette phase sont ceux qui ont compris que la stabilité apparente exige, en réalité, une discipline et une agilité constantes. Et puisque winter is coming, c’est précisément cette discipline – opérationnelle, financière et technologique – qui fera la différence en 2026.